«У хорошего руководителя подчинённые считают, что сделали всё сами»

Опубликовано: 03.09.2018

Советы по успешному руководству от известного бизнес-тренера Брайана Трейси

Эмоции краски жизни (часть1/2). Руслан Нарушевич

Отличительная черта успешного лидера — он может в любой момент дать полноценную обратную связь, потому что общается с людьми. Он в курсе всего, что делается в компании, комментирует происходящее, даёт рекомендации, поддерживает своих сотрудников. Он проявляет активность, а не просто сидит в офисе.

Синий Фил 189 (спецвыпуск): х/ф "Викинг"

Бегите из офиса

В самых успешных командах лидеры проводят вне офиса 75% рабочего времени, а худшие менеджеры просиживают штаны в кабинете, работая с бумагами и документами. Они не выходят оттуда, чтобы поговорить с людьми, и очень часто даже не понимают, что на самом деле происходит в офисе.

Любите совещания

Кроме того, самые успешные команды собираются, чтобы обсудить свою работу. Неважно, как часто они совещаются — два раза в неделю или каждое утро, но эти встречи проходят регулярно: коллеги обсуждают ход выполнения работ, анализируют свою продуктивность, предлагают способы оптимизации рабочих процессов и бизнеса. Есть прямая зависимость между тем, насколько часто и насколько полно команда обсуждает работу, и тем, как эта работа ведётся и какие результаты приносит.

Давайте людям высказаться

Самые успешные лидеры команд используют то, что я называю менеджментом посредством вовлечения: они поощряют людей высказываться. Например, в нашей компании мы создали несложную программу: для каждой встречи есть повестка дня и список имён всех сотрудников, связанных с этой повесткой. У каждого есть возможность высказаться, прокомментировать тот или иной вопрос. Метод прост, но, тем не менее, каждый человек вовлечён в обсуждение.

Собирайте фидбэк от клиентов

Эффективные команды постоянно собирают обратную связь не только изнутри, но и снаружи — от клиентов, людей, которые используют плоды труда компании.

Успешные команды в Америке (и во всём мире) постоянно обращаются к своим клиентам, спрашивают, довольны ли они уровнем сервиса, нравится ли им продукт, довольны ли они результатом общения с представителями компании, как можно улучшить работу компании. Они обзванивают людей, проводят опросы, собирают фокус-группы, то есть всегда пытаются получить обратную связь от клиента, потому что их интересует только одно, а именно: как стать лучшими на рынке. А стать лучшим можно только в результате постоянного улучшения.

Оперативно реагируйте на плохие отзывы

В самых успешных командах отрабатывают негативные отзывы: когда клиент по какой-то причине недоволен, они, вместо того чтобы отнести это на свой счёт или расстроиться, задают вопрос: как нам стать ещё лучше? Недавно было проведено исследование, в результате которого выяснилось, что на каждого клиента, который высказывает вам претензию, приходятся десятки людей, которые столкнулись с той же проблемой, но они, не говоря вам ни слова, просто ушли к вашим конкурентам. Поэтому, когда вы слышите жалобы, сразу же, максимально оперативно, реагируйте на них, исправляйте ошибку.

Поощряйте открытость в общении сотрудников

В тех командах, члены которых привыкли получать и давать обратную связь, эффективно разрешаются конфликты. Это происходит благодаря принципу открытости: для них не проблематично постоянно обсуждать трудности и решать возникающие проблемы.

В самых успешных командах люди постоянно взаимодействуют друг с другом. Если есть непонимание или проблема, то принято чётко высказать свою позицию коллегам и решить вопрос не откладывая, чтобы работать дальше.

Объясняйте, что подчинённые делают не так

Метод оценки эффективности работы конкретного человека очень прост. Когда человек плохо справляется со своей работой, работает не в полную силу или не так, как ожидалось, это становится видно каждому. Вот тогда вы как лидер команды обращаетесь к этому человеку и проясняете ситуацию. Если люди жалуются, что кто-то из коллег плохо работает, то ответственность лежит на вас.

Чтобы изменить ситуацию, прежде всего необходимо чётко определить проблему. Вы говорите, что что-то делается не по стандартам компании или сорваны сроки по такой-то задаче и задаете вопрос: «Можете ли вы объяснить, почему это происходит?» Всегда сначала сформулируйте проблему, поясните, чем именно вы недовольны, а потом уже попросите человека дать объяснения. И помните, надо исходить из благих намерений людей.

Проясняйте цели

Ваша задача при оценке производительности состоит не в том, чтобы наказать человека, а в том, чтобы помочь ему (или ей) лучше делать свою работу. Поэтому не нужно нападать на человека, можно просто спросить, что произошло, в чём причина проблемы, и потом сфокусироваться на будущем результате. То, что я называю «в следующий раз»: «Хорошо, что было — то было, но в следующий раз, когда это произойдет, попробуйте сделать то-то и то-то». Или говорите так: «В будущем, если такое снова произойдет, почему бы вам не поступить так-то и так-то?».

Хвалите сотрудников

Оценка производительности всегда фокусируется на будущем, на том, чтобы в будущем сделать работу лучше, а не на прошлом, которое мы не в силах изменить.

Когда вы обсудили проблему с человеком, нужно договориться о том, какие изменения будут проведены и в каком объёме: «Хорошо, что вы сделаете теперь? Что вы сделаете, если проблема возникнет снова?». Выслушайте человека и скажите: «Отлично. Замечательно». Всегда завершайте такую оценку высказыванием похвалы, подкрепляйте в сотруднике чувство уверенности в своих силах. «Я знаю, что вы справитесь, что у вас это получится». Или: «Я знаю, что в следующий раз всё будет лучше». Или: «Я в вас полностью уверен».

Десяткам тысяч работников был задан вопрос: «Когда вы думаете о самом лучшем работодателе, который был в вашей жизни, что приходит на ум?». И первое, что люди говорят: «Я всегда знал, что от меня ожидают». Когда люди знают, что от них ждут, они могут показывать гораздо более высокий результат. Они чувствуют себя победителями, потому что завершают начатое дело.

И вторая характеристика, которую приписывают лучшим руководителям: «Я всегда знал, что я небезразличен своему начальнику, что он заботился обо мне, как о человеке, как о сотруднике, он всегда проявлял благожелательность». Конфуций когда-то сказал, что у хорошего руководителя подчинённые считают, что сумели сделать всю работу сами, и это ключ к построению самостоятельных и мотивированных команд.

И, наконец, теперь у меня вопрос к вам: «Какое одно действие вы предпримите незамедлительно по результатам того, что прочитали в этой статье»?

Статья подготовлена и переведена Академией Брайана Трейси в России в преддверии его выступления на тему Искусство Управления 2.0, которое состоится 26 мая 2018 года в г. Москве.

Сайт мероприятия:

Введите промокод TF2605 и получите 7% скидку на билеты всех категорий.

Брайан Трейси — консультант по развитию бизнеса, менеджменту, развитию личности, который лично работал с руководителями высшего звена и собственниками средних и крупных компаний во всем мире. Брайан Трейси обладает учёными степенями бакалавра и магистра в области коммерции, является президентом «Брайан Трейси Интернэйшнл», ассоциированные члены которой расположены в разных городах США и в 32 странах мира. Брайан является автором более 50 книг на темы: личная эффективность и тайм-менеджмент, лидерство и менеджмент, развитие бизнеса. Брайан является автором мирового бестселлера «Достижение максимума», который переведен на 27 языков мира.